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“字节跳动裁撤人才发展中心”,人才发展岗遇到价值危机!
作者:小贤 时间:2021/12/15 阅读:1180次
12月7日,字节跳动发布邮件,决定整体撤销人才发展中心团队,引发广泛讨论。

消息一出,引起了HR行业的广泛关注。
有部分网友表示赞同字节跳动的做法,他们认为企业内训的效果确实堪忧,很多时候都不能做到真正落地,培训期间热火朝天,培训后又偃旗息鼓;
也有网友害怕字节跳动的这一做法会引来其他企业效仿,纷纷担忧起自己所在企业会不会撤掉培训岗。
还有网友批评过度解读,因为字节这一决定要放在事业部制变革的大背景下看,集团层面和BU层面没必要都保留培训团队。

在字节内部邮件中,有几句话深深刺痛了我:
“人才的成长与发展依然会是公司重要的课题”,但“现有团队的定位与公司的需求脱节,团队积累的技能和经验,一段时间内也不太符合公司的需求方向”,“员工很忙,部门空转,没有实际创造很大价值”“未来要以更务实的方式,研究如何做好这件事情”。
这段话看似是在阐述人才发展部门被裁的原因,实际上是公司高层在表达对该部门工作的不满。

翻译过来就是,你们部门连公司需要什么都弄不清楚,公司还要浪费人力物力陪你们玩儿,产出的内容不能落地,要你有什么用?


在企业做培训,有苦难言:
明明做了很多努力,在别人眼里都是隔靴搔痒;明明想要贴近业务,在业务看来却是自娱自乐;明明说重视人才发展,但是平时都在忙业务,谁会把培训学习放在眼里?
企业想节省开支时,首先想到的是缩减培训费,当企业要裁员时,第一个想到的是裁掉培训岗……


01 HR面临的危机
字节跳动撤掉整个人才发展中心这件事情对HR的工作会有什么影响?



首先是培训岗:字节跳动的人才发展部的职能有点像过去的“企业大学” ,所以字节跳动撤销人才发展中心既有可能引发互联网公司的跟风潮,也有可能会相继撤销人才发展中心、企业大学或者是偏向于总部类型的培训中心。实际上字节跳动人才发展部暴露出的问题,在很多公司都存在,对于培训中心而言,最尴尬的地位,莫过于自嗨地玩着“过家家”游戏,学习设计很忙,线上培训项目很忙,参加各种大赛、论坛峰会很忙,结果是部门空转,不仅仅没有任何实际的产出,还让各种无效的培训项目占用业务层及管理层的时间,这的确很可怕。


其次是招聘岗:这是字节跳动组织变革的开始,HR其他板块可能也会有类似的结果,就目前的市场来看,整个互联网行业未来几年都不可能会出现大面积招聘的情况,所以招聘的同学或许也在面临着被裁员的危机。


最后是绩效与薪酬:现在的美的集团,发10万名员工的薪酬仅仅需要5分钟,而且还能保证零失误。当绩效与薪酬体系都设计完毕后,相关职能部门需要的人手可能会大大减少,甚至很可能会被AI取代。


在传统的行业类似的事情也已悄然发生,始建于1999年12月26日,占地1.2万平方米的海尔大学(Haier University)也于2020年解散,成为了人单合一的运营中心,海尔大学的负责人也已就职于某头部互联网公司。
或许,2020年海尔大学的解散,2021年字节跳动撤销人才发展中心,这两件事情将构成中国培训发展历史进程的一个重要的转折点。


02 HR怎样体现自己的价值

当前我们熟知的企业几乎都没有对人才发展的需求做出一个明确的规定,这也就导致了培训部门在公司内所处的位置迷之尴尬:


业务能力不如一线,团队经验严重不足,授课内容普通平淡,手头项目随时被换。

但是,这种说法也太不公平了!


培训岗本来也不是做业务的,为什么要拿培训人的短板,去和其他岗位的长板相比较呢?

培训人的专业优势,一般都是体现在“怎么教更好,怎么学更快”这个问题上!



基于这种“怎么教更好,怎么学更快”的专业优势,培训人至少可以为企业创造三大价值:


一是沉淀专业的知识:


将优秀员工脑海里的经验,提炼成“If…Then…”模式的知识,能够在更长时间里保存、在更大范围内推广,上文所述就是一个例子,如果业务主管吐槽员工脑子不够灵活,就是因为在员工脑海中,“If…Then…”模式的知识储备不够多、应用不够熟,导致If出现了,不知道怎么办。


二是改善学习的效果:


大多内训或聘请外部讲师,都是以课堂面授、课后作业的形式开展,但在培训人的专业指导下,我们可以把课堂变得更有趣,学习效果也更好,比如新员工培训中,讲师对着PPT给学员讲产品知识,要求学员要背掉哪些重点,这就是典型的死记硬背;


但是我们可以换一种形式,让学员三五人一组,根据老师下发的产品介绍材料,两个小时内要编好一首“打油诗”,涵盖材料上的重点内容,这样学员不仅对材料看得更仔细,而且更容易记住产品的特点,此外还可以借此观察新员工表现再做一轮筛选,新员工贡献的成果又可以提供给业务部门做强化训练。


三是教出带人的师傅:


学习是有规律的,教学是有方法的,但这并非业务主管所擅长,所以他们的带人方式往往简单粗暴,先看资料,再跟陪访,模拟两遍,扛着枪上,但这样带人的效果真的好吗?


培训人可以发挥专业优势,教会师傅怎么教人,比如,怎么利用记忆规律加深产品记忆、怎么培养信心让新人越挫越勇、怎么引导员工自己复盘总结、怎么重塑员工的工作习惯、怎么打开心扉建立信任等等。


在此基础上,如果还能在组织里开展广泛而扎实的调研,避免“孤芳自赏的专业”,培训人就能从可有可无的边缘人,变身奇货可居的香饽饽。



03 人才发展的三大雷区


重培训,轻传授


许多企业在人才发展工作中,最喜欢用的培训方式就是讲座,邀请某个专家或者行业前辈来分享一些自己的经验和见解。

底下几十个人一起听,眼睛看着老师,思绪却不知道飞到了哪里。

受企业预算和企业规模的限制,这种培训的方式,其实在基层人才培养中,已经是性价比非常高的方法了。


一些学习态度积极,悟性也较高的人才,往往能够收获许多宝贵经验。

但是在中高层的人才培养中,还是应该根据岗位需求和个人性格特点,设置一些针对性的项目,做到以人为本,因材施教。

最好能够有合适的老师一对一传授经验,再通过他的反馈来了解、纠正,最终达到岗位需求。


虽然这样的培养方式可能投入的时间和经费会比较多,但是中高层人才对企业发展的重要性值得企业增加一些人才发展的投入。



忽视培训效果


人才培训做完之后,如何评估培训的效果?下次类似的培训还有必要做吗?


很多企业在培训效果评估这一块上,都会选择用评估表格或者私下询问员工的方式来反馈。

其实这样的即时反馈效果并不好。


首先,员工们并不一定会把内心真实的想法表达出来。

其次,很多时候,培训效果好不好,不是靠口头评估的,而要看实际的提升效果的。

最好的办法就是通过观察,来客观对比出培训效果。


比如同一个员工经历过培训后的成长曲线;没经过培训的员工和培训完的员工工作上表现差异有多大。

最后再得出培训大致能够产生的效果,来衡量类似的培训是否值得再次进行。


 

缺乏长期跟踪


最后一个人才发展的雷区就是缺乏长期跟踪。


一份好的人才发展计划,效果不一定是立竿见影的,但一定要有持久的影响力。

我们需要结合员工培训前后的工作表现,在后续工作中经受的考验等。用一个长远的视角来客观评价培训的效果。


这也要求HR能够建立一份全面长久的培训系统跟进计划,通过多项指标反馈来完善我们的人才发展计划。



04 HR的出路在哪里?



最后,讲一下HR面临的未来。
此次字节跳动的HR大调整的过程,商业化部门受到的影响非常小,这在一个程度上佐证了培训与发展岗的一个发展趋势:

培训发展中心或许真的会消失。
在这个逐渐消失的过程中,给HR伙伴四个方向性的转身建议:

1、走Business业务线,即BP为主,前提是对懂业务要有兴趣。
2、走Region区域线,也是BP,需要派驻到不同的区域、城市。
3、走M序列(管理线),不仅需要勇气、能力,更需要平台机会。
4、走P序列(专业线/专家线),特别需要耐得住寂寞。




来源:贤职招聘网
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