当前我们熟知的企业几乎都没有对人才发展的需求做出一个明确的规定，这也就导致了培训部门在公司内所处的位置迷之尴尬：

业务能力不如一线，团队经验严重不足，授课内容普通平淡，手头项目随时被换。

但是，这种说法也太不公平了！

培训岗本来也不是做业务的，为什么要拿培训人的短板，去和其他岗位的长板相比较呢？

培训人的专业优势，一般都是体现在“怎么教更好，怎么学更快”这个问题上！

基于这种“怎么教更好，怎么学更快”的专业优势，培训人至少可以为企业创造三大价值：

一是沉淀专业的知识：

将优秀员工脑海里的经验，提炼成“If…Then…”模式的知识，能够在更长时间里保存、在更大范围内推广，上文所述就是一个例子，如果业务主管吐槽员工脑子不够灵活，就是因为在员工脑海中，“If…Then…”模式的知识储备不够多、应用不够熟，导致If出现了，不知道怎么办。

二是改善学习的效果：

大多内训或聘请外部讲师，都是以课堂面授、课后作业的形式开展，但在培训人的专业指导下，我们可以把课堂变得更有趣，学习效果也更好，比如新员工培训中，讲师对着PPT给学员讲产品知识，要求学员要背掉哪些重点，这就是典型的死记硬背；

但是我们可以换一种形式，让学员三五人一组，根据老师下发的产品介绍材料，两个小时内要编好一首“打油诗”，涵盖材料上的重点内容，这样学员不仅对材料看得更仔细，而且更容易记住产品的特点，此外还可以借此观察新员工表现再做一轮筛选，新员工贡献的成果又可以提供给业务部门做强化训练。

三是教出带人的师傅：

学习是有规律的，教学是有方法的，但这并非业务主管所擅长，所以他们的带人方式往往简单粗暴，先看资料，再跟陪访，模拟两遍，扛着枪上，但这样带人的效果真的好吗？

培训人可以发挥专业优势，教会师傅怎么教人，比如，怎么利用记忆规律加深产品记忆、怎么培养信心让新人越挫越勇、怎么引导员工自己复盘总结、怎么重塑员工的工作习惯、怎么打开心扉建立信任等等。

在此基础上，如果还能在组织里开展广泛而扎实的调研，避免“孤芳自赏的专业”，培训人就能从可有可无的边缘人，变身奇货可居的香饽饽。

03 人才发展的三大雷区

重培训，轻传授

许多企业在人才发展工作中，最喜欢用的培训方式就是讲座，邀请某个专家或者行业前辈来分享一些自己的经验和见解。

底下几十个人一起听，眼睛看着老师，思绪却不知道飞到了哪里。

受企业预算和企业规模的限制，这种培训的方式，其实在基层人才培养中，已经是性价比非常高的方法了。

一些学习态度积极，悟性也较高的人才，往往能够收获许多宝贵经验。

但是在中高层的人才培养中，还是应该根据岗位需求和个人性格特点，设置一些针对性的项目，做到以人为本，因材施教。

最好能够有合适的老师一对一传授经验，再通过他的反馈来了解、纠正，最终达到岗位需求。

虽然这样的培养方式可能投入的时间和经费会比较多，但是中高层人才对企业发展的重要性值得企业增加一些人才发展的投入。

忽视培训效果

人才培训做完之后，如何评估培训的效果？下次类似的培训还有必要做吗？

很多企业在培训效果评估这一块上，都会选择用评估表格或者私下询问员工的方式来反馈。

其实这样的即时反馈效果并不好。

首先，员工们并不一定会把内心真实的想法表达出来。

其次，很多时候，培训效果好不好，不是靠口头评估的，而要看实际的提升效果的。

最好的办法就是通过观察，来客观对比出培训效果。

比如同一个员工经历过培训后的成长曲线；没经过培训的员工和培训完的员工工作上表现差异有多大。

最后再得出培训大致能够产生的效果，来衡量类似的培训是否值得再次进行。

缺乏长期跟踪

最后一个人才发展的雷区就是缺乏长期跟踪。

一份好的人才发展计划，效果不一定是立竿见影的，但一定要有持久的影响力。

我们需要结合员工培训前后的工作表现，在后续工作中经受的考验等。用一个长远的视角来客观评价培训的效果。

这也要求HR能够建立一份全面长久的培训系统跟进计划，通过多项指标反馈来完善我们的人才发展计划。